一九九四年，當美國聯合航空公司要在加州市場與西南航空公司競爭時，聯合航空決定要將西南航空這個成功的對手當作標竿，因此模仿起西南航空的一些知名做法，包括空服員穿著休閒式的制服、公司只飛波音七三七型的飛機、飛機上不供應餐點等。

結果，西南航空在加州的市場佔有率不減反增，聯合航空的模仿策略最後以失敗收場。為什麼一家公司努力向標竿企業看齊，卻得不到標竿企業的好成績？

最近出版的新書「Hard Facts」中，作者史丹福大學的兩位教授菲佛（Jeffrey Pfeffer）和沙頓（Sutton），就探討了許多常見的管理迷思。例如，許多主管相信先行者優勢，但是實際的研究數據卻顯示，首先進入一個市場的公司，不見得一定佔有優勢。標竿學習也名列其中，在許多實例中，標竿學習不僅沒有成效，反而還傷害了公司。

作者指出，標竿企業的某項成功做法，常會吸引其他公司競相學習，但是，這些公司往往只模仿了最容易看見的部份，卻沒有深究做法之所以成功的背後原因，以及如何才能成功地把該做法移植到自己的公司，結果只是盲目地模仿了表象而已。

在聯合航空的例子中，公司最後之所以失敗，就是掉入了標竿學習的迷思。西南航空成功的基礎，在於獨特的企業文化和管理哲學，例如西南航空一向把員工擺在第一位，即便是九一一事件之後，業界一片悽風慘雨，西南航空從頭到尾沒有裁掉任何一名員工。重要的是西南航空如何對待員工，而不是員工穿了什麼樣的制服。

作者引用一名主管的看法，來說明這個觀念：「在標竿學習中，我們一直學錯了事情，我們需要模仿的不是別人如何做，而是別人如何思考。」

此外，標竿學習還有另外一個陷阱。不同的公司通常擁有不同的策略、不同的競爭環境、不同的經營模式，因此成功的條件也不同。有時候能夠幫助一家公司成功的做法，卻反而會害另一家公司。當標竿企業是其他產業的公司時，這種如法炮製的做法尤其危險。

公司在進行標竿學習之前，應先仔細思考：這家公司的成功真的是因為這個做法嗎？為什麼這個做法會造成這家公司的成功？這個做法可能會帶來什麼負面影響？這家公司可不可能有一些降低負面影響的方法，但是這些方法是外界的人所看不到的？

只有確定公司模仿的是精髓，而不是皮毛，標竿學習才能真正發揮成效。