日前重讀Zaleznik教授的文章「經理人與領導人」（“Managers and Leaders”,最早發表於1992年3/4月號哈佛商業評論Harvard Business Review，最近又與其他14篇談論領導的文章，被哈佛大學以合集方式重新出版，名為Leadership Insights: 15 Unique Perspectives on Effective Leadership），感觸良多。五月四日主持讀書會時，跟與會朋友分享，也引起了不少討論。現再把自己的一點想法寫在這裡。

Zaleznik教授在文中，花了很多篇幅闡述「經理人」和「領導人」的差別。根據作者的區分：

經理人重視的是過程，是調和鼎鼐的功夫。他會談判、會妥協，也會用胡蘿蔔和棍棒。他曉得怎麼把一個零和的棋局，導向雙贏的結果。他重視秩序，曉得如何用文火慢慢燉，如何在保住各方面子的情況下，把事情做好。

經理人的目標，來自組織的傳統與文化。他根據需要來訂定目標，並且不斷設法平衡不同的看法與利益。

所以經裡人是「回應型」的，是善於處理「複雜事務」的，但卻不是開創與變革的人。

相反的，領導人是「主動型」而非「回應型」的。他會激勵人心，會引導些想法的形成，會用他的影響力去改變人們的情緒，挑起他們的期待與想像，從而建立組織的新目標。他不是根據組織的歷史文化去找尋目標，而是將引導組織去設定新的目標，並往領導人所希望的方向前進。

領導人不會限制人們的選擇，而會鼓勵人們去找新的解決問題的途徑。當領導人看到機會的時候，他也比較敢於採取高風險的行為。

當經理人在意過程的時候，領導人在意的是實質。經理人關心是情勢怎麼做的，領導人關心的是事件和決策，如何影響到所有參與的人。

經理人和領導人傳達訊息的方式也不一樣。經理人選擇的是隱諱的「信號」（signals），這樣在對方反應激烈時，還有一個轉圜的空間。而且經理人也相信事緩則圓的道理，認為時間長了，原本劍拔弩張的氣氛緩和了，雙贏就會成為可能。所以話也不必說得太白。

領導人則認為要傳達，就要傳達清楚的「訊息」（message）。因為他在乎的是變革，是激勵。但也不可避免地會帶來動盪。

作者後面還談了很多企業在培養經理人之外，如何養成領導人的方法。不過前面那些討論，已經足以讓人掩卷沈思：過去我們似乎很少想到經理人和領導人是不一樣的！

現在想想，古今多少老臣和少主之間的衝突，除了利益的糾葛之外，多少不也是經理人與領導人的衝突？

然後我也發現，原來我自己教談判，不管從博奕理論講起，還是強調雙贏的棋局，教了半天，也都是培養經理人而已，不是領導人！

經理人和領導人養成的方法不一樣，但他也是兩種不同的人格特質，

這兩種性格的人，其實是相輔相成的。只是，我們有時好像硬要把經理人特質的人，推上去當領導人，或硬要一個領導人，降下來表現得像個經理人。這種要求或這種期待，現在想想，難道不是一種偏頗？

我也想到馬英九。有人批評，馬英九做事不夠圓融，尤其賴幸媛的任命案更可見其缺陷。這種批評，是不是也是把對「經理人」的要求，強加在馬英九這個「領導人」身上？

馬英九是領導人，劉兆玄應該可以是經理人。或至少賴幸媛要學著作個經理人，這樣才能各司其位。

至於我們旁觀者，除了思考如何在自己公司內部培養「經理人」與「領導人」外，或許更可以思考的是，在面對「經理」與「領導人」這兩種不同性格的人時，如何對他們進行遊說？又如何向這些人提供建議，讓他聽得下去？

從經理人與領導人的分野，衍申出「說大人」藝術的討論，又可以再讓大家想很久了。