日前重讀Zaleznik教授的文章「經理人與領導人」(“Managers and Leaders”,最早發表於1992年3/4月號哈佛商業評論Harvard Business Review,最近又與其他14篇談論領導的文章,被哈佛大學以合集方式重新出版,名為Leadership Insights: 15 Unique Perspectives on Effective Leadership),感觸良多。五月四日主持讀書會時,跟與會朋友分享,也引起了不少討論。現再把自己的一點想法寫在這裡。

Zaleznik教授在文中,花了很多篇幅闡述「經理人」和「領導人」的差別。根據作者的區分:

經理人重視的是過程,是調和鼎鼐的功夫。他會談判、會妥協,也會用胡蘿蔔和棍棒。他曉得怎麼把一個零和的棋局,導向雙贏的結果。他重視秩序,曉得如何用文火慢慢燉,如何在保住各方面子的情況下,把事情做好。

經理人的目標,來自組織的傳統與文化。他根據需要來訂定目標,並且不斷設法平衡不同的看法與利益。

所以經裡人是「回應型」的,是善於處理「複雜事務」的,但卻不是開創與變革的人。

相反的,領導人是「主動型」而非「回應型」的。他會激勵人心,會引導些想法的形成,會用他的影響力去改變人們的情緒,挑起他們的期待與想像,從而建立組織的新目標。他不是根據組織的歷史文化去找尋目標,而是將引導組織去設定新的目標,並往領導人所希望的方向前進。

領導人不會限制人們的選擇,而會鼓勵人們去找新的解決問題的途徑。當領導人看到機會的時候,他也比較敢於採取高風險的行為。

當經理人在意過程的時候,領導人在意的是實質。經理人關心是情勢怎麼做的,領導人關心的是事件和決策,如何影響到所有參與的人。

經理人和領導人傳達訊息的方式也不一樣。經理人選擇的是隱諱的「信號」(signals),這樣在對方反應激烈時,還有一個轉圜的空間。而且經理人也相信事緩則圓的道理,認為時間長了,原本劍拔弩張的氣氛緩和了,雙贏就會成為可能。所以話也不必說得太白。

領導人則認為要傳達,就要傳達清楚的「訊息」(message)。因為他在乎的是變革,是激勵。但也不可避免地會帶來動盪。

作者後面還談了很多企業在培養經理人之外,如何養成領導人的方法。不過前面那些討論,已經足以讓人掩卷沈思:過去我們似乎很少想到經理人和領導人是不一樣的!

現在想想,古今多少老臣和少主之間的衝突,除了利益的糾葛之外,多少不也是經理人與領導人的衝突?

然後我也發現,原來我自己教談判,不管從博奕理論講起,還是強調雙贏的棋局,教了半天,也都是培養經理人而已,不是領導人!

經理人和領導人養成的方法不一樣,但他也是兩種不同的人格特質,

這兩種性格的人,其實是相輔相成的。只是,我們有時好像硬要把經理人特質的人,推上去當領導人,或硬要一個領導人,降下來表現得像個經理人。這種要求或這種期待,現在想想,難道不是一種偏頗?

我也想到馬英九。有人批評,馬英九做事不夠圓融,尤其賴幸媛的任命案更可見其缺陷。這種批評,是不是也是把對「經理人」的要求,強加在馬英九這個「領導人」身上?

馬英九是領導人,劉兆玄應該可以是經理人。或至少賴幸媛要學著作個經理人,這樣才能各司其位。

至於我們旁觀者,除了思考如何在自己公司內部培養「經理人」與「領導人」外,或許更可以思考的是,在面對「經理」與「領導人」這兩種不同性格的人時,如何對他們進行遊說?又如何向這些人提供建議,讓他聽得下去?

從經理人與領導人的分野,衍申出「說大人」藝術的討論,又可以再讓大家想很久了。